Las claves del éxito del MIT (Israel Ruiz, Vicepresidente del MIT)

Un español clave en Los Estados Unidos es Israel Ruiz, vicepresidente ejecutivo y tesorero del MIT (2.100 millones cada año de presupuesto y 11.000 millones de dólares en endowments), impulsor de edX, la plataforma ‘online’ de MOOCs, consiguió la nacionalidad estadounidense hace dos años. ES el tercer puesto en importancia en la escala ejecutiva del MIT. Dirige la innovación en la meca del talento, la tecnología y el futuro. Su especialización: finanzas y estrategia aplicada a empresas de tecnología. Identificamos 15 días claves de la metodología y éxito del MIT.

15 ideas Israel Ruiz ( las claves de la metodología y éxito del MIT)

1.

Asumir riesgos: “Las apuestas arriesgadas definen el futuro y permiten hacerlo nuestro”

2. Proyectos ambiciosos. Ambición. En español, esta palabra está mal vista, pero España, aun siendo un país pequeño, no tiene por qué tener ideas pequeñas, puede tenerlas ambiciosas, de futuro… Son ideas que cuestan, y aquí – te dicen cosas como “es una americanada”, como soñar demasiado.

3. El talento nacional no es suficiente. Conectividad intelectual internacional, exportación y atracción de talento. Debemos decidir en qué vamos a ser competitivos internacionalmente y no se puede competir en el mundo global solo con el talento español. Lo que hay que hacer es crear la estructura de soporte y de conexión disciplinar, una conexión intelectual. Exportación de talento español. Hay gente con mucho talento (en España), y una de las cosas que más valoro, aunque parezca que voy a contracorriente, es que la gente se vaya.

Lo mejor que le puede pasar a España es que se entienda que hay gente muy buena.

4. En las grandes organizaciones es difícil innovar. tomar conciencia y tomar medidas inteligentes. Defensor de las teoría de Clayton Christensen –el padre de la innovación disruptiva y autor de El dilema del innovador. Dentro de una estructura grande es difícil innovar, creamos una empresa paralela (Edex) que no está ni en nuestro edificio y que ha crecido de una persona a 75 en 18 meses. Este factor de crecimiento es casi imposible en una gran empresa, y nuestra decisión fue poner recursos separados.

5. Innovaciones disruptivas: hay que reinventarse (incluso las universidades). Hay unas 4.000 universidades en Estados Unidos, cuyo modelo de negocio es más que probable que esté roto con la aparición de la educación digital. Veo muy difícil que de aquí a 10 años siga habiendo tantas.

6. Hay que reconocer el talento y las ganas de aprender. España es el cuarto país del mundo de usuarios de edX, después de Estados Unidos, India e Inglaterra. Esto refleja que hay una población que tiene ganas de aprender cosas, y cosas que estén bien, y luego que buena parte de esa población está desempleada y busca reconvertirse. Y las universidades de aquí no se han dado cuenta.

7. Liderazgo sí, pero con credibilidad. Credibilidad para liderar cambios. ¿dónde está la clave para liderar procesos de transformación? Liderar el cambio, o evolucionar, nunca es fácil, y lo primero que se necesita es que la gente que lo esté haciendo tenga credibilidad. …el cambio solo lo puedes hacer si hay una visión, si esa visión es entendida y compartida, y si además hay transparencia.

8. Equipos sí y no al yo. En el MIT escucharás muy poco la palabra yo. Incluso un premio Nobel lo primero que te va a hacer es reconocer a su equipo, al entorno. El papel del individuo, ser un genio, es lo que marca la diferencia, pero el equipo sin el entorno no tendría el mismo impacto. Y este es uno de nuestros secretos.

9 La selección del talento es clave: la cadena hacia el éxito en la mayoría de las organizaciones se rompe en la selección del talento. Me imagino una cadena en la que vas poniendo eslabones y cuando uno de ellos falla te vas para abajo. En un equipo tienes que intentar siempre buscar al mejor. No quiere decir necesariamente el más inteligente. De lo que te das cuenta es de que cuando hay una persona que rompe la cadena, normalmente no se echa a esa persona. Se contrata a otra, se pone una estructura, pero esa persona queda ahí.

10. No dejar a gente dentro que no se sube al autobús. Ese tema es difícil de afrontar a veces y se deja a esas personas que te van corrompiendo el equipo. Por eso hay que empezar pequeño e ir creciendo. La tendencia que tenemos como humanos es que estás agobiado de trabajo y necesitas tres personas. Pues cojo a esos tres que me saquen el trabajo. Y no funciona. Nosotros, de los 50 que queremos contratar al año, si no conseguimos a la persona adecuada, dejamos el puesto vacante.

11. Disciplina, filosofía de trabajo, estructura de gobernanza y visión a largo plazo.

  • Estos temas requieren una disciplina, porque o el equipo va a trabajar más o no desarrollaremos cosas que nos gustaría. Lo que no haremos es ceder en ese compromiso con la calidad.
  • Hay una filosofía de trabajo. En muchas organizaciones, si los resultados no salen, aunque alguien lo esté haciendo muy bien, se lo cargan. Esto pasa constantemente a nivel de empresa y necesitas tener un entorno que casi te aísle de la presión del corto plazo.
  • Para eso hace falta visión de largo plazo.
  • En el MIT le doy mucho crédito a la estructura de gobernanza. Cuando ya estás a punto de tirar la toalla, intentando cambiar el mundo, y te hacen la vida imposible, llega ese consejo de administración que te da una palmada en la espalda y te dice “tira para delante, sabemos que es difícil, pero este es el camino”. Y esta estructura de gobernanza ha ayudado mucho durante toda su historia.

12. Distinguir entre equipo de dirección y de gestión. No ser esclavo de los ciclos (político o empresarial) y sus disfunciones. Experiencia MIT: un grupo de gestión del día a día, pero constantemente hay un equipo de dirección pensando cuál es el camino a 10, a 20 o a 30 años. Y mucho viene de la gente que hace la investigación, no viene de arriba abajo. Hay que pensar en el largo plazo constantemente y hay que diferenciar los dos equipos.  Pensando en el día a día no se define el futuro. Hay que crear un organismo independiente, pero conectado. Un organismo desconectado de la realidad no funciona.

13. Concentrar los recursos. Ha de haber un grupo con la credibilidad y la pasión suficientes para decir cuáles son las cinco o seis cosas en las que vamos a concentrar los recursos.  ¿Son replicables esos espacios de innovación como Cambridge (Harvard y el MIT) o Silicon Valley (Stanford)? Para empezar, la respuesta es sí, pero no 10 veces en un mismo país. Y menos en un país de escala pequeña.

14. Alinear voluntades políticas, empresariales, universitarias y sociales a largo plazo. Nosotros tenemos colaboraciones en algunos lugares donde el sistema político, el empresarial, el universitario y el social se ponen de acuerdo en que se trata de un tema de país y futuro, y si estas fuerzas están alineadas, puede funcionar. Tenemos proyectos en Rusia, Singapur, Abu Dabi, incluso en Portugal, y creemos que la replicabilidad de nuestro entorno es a muy largo plazo. Lo que ocurre ahora es que te vienen políticos de cualquier país, visitan el Media Lab y te preguntan: ¿cómo hago yo esto en mi país? Pues mañana no lo tienes. Si hablamos a 20 años, quizá hay una oportunidad. Y entonces desconectan. No disponemos de una máquina para realizar transferencia de innovación.

15. Poner foco en el futuro. Desde nuestro punto de vista, las tecnologías digitales y la educación usando esas tecnologías tienden a un modelo a lo Christensen, que si alguien lo ejecuta bien, la educación residencial igual pasa a ser un nicho de mercado. Otro foco es la nanotecnología y lo que ofrece a las ciencias de la vida, a la biología, a las físicas. Esta es otra área muy importante de inversión. Y lo tercero es intentar contribuir a la medicina, la sanidad, para mejorar más la salud humana. Con componentes de acceso a comida, acceso a agua, de enfermedad. En los próximos años lanzaremos iniciativas en estos campos.

Sacada de la entrevista a Israel Ruiz en el diario El País