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La empresa familiar

La cultura empresarial

Para entendernos consideramos aquí que la cultura empresarial consiste en el bagaje de conocimientos que cualquier individuo, por formación experimental, personal o académica, adquiere respecto a la empresa como entidad generadora de bienes o servicios, a la vez que remunera al capital invertido en ella.

Es absolutamente necesario que esos conocimientos se enriquezcan con la experiencia de los años, la formación constante, y sobre todo, la profesionalidad adquirida por la vivencia diaria de la empresa sea propia o ajena..

El conocimiento a fondo de la estructura organizativa de la empresa - Consejo de Administración. Dirección General, Gerencia y los departamentos necesarios, bien estructurados- forman la base de la cultura empresarial si a ellos se añade la dirección estratégica, el marketing, la comercialización , los recursos humanos y tantas cuantas herramientas sean eficaces para ayudar en la gestión, base y origen del beneficio, objetivo final por el que se justifica cualquier empresa.






 






Evidentemente esta cultura es esencial para la buena marcha de la misma y se encuentra preferentemente en las personas que han hecho de ella su profesión, sean o no miembros de la familia, Vuelvo a insistir: es en los profesionales donde deben cimentarse cada uno de los puestos de responsabilidad de esa nave sometida a tantas y tan inciertas tempestades que sólo un experto capitán puede llevar a buen puerto.

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Contra lo que se pueda pensar ambas culturas son totalmente distintas como lo son sus orígenes y las atalayas desde donde se contempla el incierto panorama del futuro de una empresa.

En una son los lazos familiares los sentimientos y los intereses de cada clan, incluso de cada individuo, los que prevalecen.

En la otra son la empresa y sus necesidades de crecimientoy de adaptación a los tiempos, y al final el éxito, los que forman la base de su filosofía.

Quiérase o no, la convivencia de ambas sería deseablemente necesaria, pero en la realidad su enfrentamiento es habitual y su coordinación, salvo en contados casos, imposibe. Se habla idiomas diferentes , se utilizan gafas distintas, y son otros los paisajes.

Para mí esa es la razón de las estadísticas demoledoras. La razón de que, pese a ser las ECONOMÍA FAMILIAR base de todas las economías del mundo, no aguanten tres generaciones.

El origen de los problemas de la Empresa.Familiar. está en que ambas culturas pueden llevar larvado el virus del autoengaño, lo que eufemísticamente hemos venido en llamar "trampa".

En el momento de la sustitución de quien comenzó la aventura nos encontramos con un Consejo de Administración compuesto por los representantes de las partes proporcionales de los socios. Históricamente todos ellos han seguido la marcha de la empresa sin dificultades porque el Líder era indiscutible y sus decisiones se traducían en resultados aceptables.

Los tratadistas coinciden e insisten en que el líder debe planificar con tiempo la sucesión y pocos expresan nítidamente que en el momento de la renuncia, y a pesar de toda planificación, las proporciones de los votos y los variados intereses ocultos, no diferencian a los que conocen a fondo y levantaron la empresa de los que vivieron tranquilamente a su sombra. Y esa es la trampa en que cae el líder cuando ya se encuentra prisionero de los votos…

El perfil de quienes no han vivido la empresa y son tan propietarios como el que la levantó suele ser el siguiente:

  • Conservadores en la estructura organizativa
  • Temerosos por el crecimiento imparable de la empresa.
  • Pánico ante nuevos riesgos.
  • Desconfianza de los profesionales.
  • Mayor estima de la cultura de la "presencia" que de la cultura de la "eficiencia". Es mejor el que más horas dedica "en" la empresa...
  • Primacía de los valores familiares sobre los empresariales. La sangre manda.

Considerando este perfil, cuando llegado el momento el dimisionario ponga sobre la mesa, con criterios estrictamente empresariales, cuales son sus preferencias para su sucesión ,y ponga de relieve la oportunidad que se presenta para profesionalizar y hacer cambios profundos en la estructura organizativa de la empresa para adaptarlos a la nueva etapa, habrá prendido la mecha de la discordia. El enfrentamiento de las dos culturas se manifestará más patente que nunca.

Suele suceder , a mayor abundamiento, que existan familiares desempeñando funciones de relevancia en la empresa y , hasta este momento sometidos al "jefe",que consideren llegada su hora y se preconicen como candidatos a la sucesión . Si la mayoría del Consejo son propietarios familiares y no empresarios es seguro que la opción por el candidato familiar ganará la partida. De muy poco valdrá el diagnóstico del líder . De nada servirán los motivos que le llevaron a buscar un candidato fuera del clan familiar. Ni siquiera servirá la reflexion de la ventaja que supone poder cambiar de líder en cualquier momento sin que ello origine un trauma en la familia. Los arcaicos argumentos de " los méritos contraidos, de la fidelidad y por tanto de la fiabilidad , del mas vale malo conocido..." , serán exhibidos como cualidades de sangre intocables e incuestionables. Los criterios que atañen a la empresa en sí quedarán relegados y al fundador o al lider no le quedará más remedio, si permanece fiel a los principios que configuran su sólida cultura empresarial, que retirarse por la puerta trasera. Perdió la última batalla y con ella la guerra . Como minoría absoluta que es, deberá dejar paso a los vencedores.

Con el ánimo de terminar estas reflexiones conviene analizar una figura que, con relativa frecuencia, hace su aparición a lo largo del proceso de la sucesión, y que a su vez, es la más perversa de las trampas en que cae frecuentemente la empresa familiar: El manipulador.

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