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Para entendernos consideramos
aquí que la cultura
empresarial consiste en el
bagaje de conocimientos que
cualquier individuo, por formación
experimental, personal o académica,
adquiere respecto a la empresa
como entidad generadora de
bienes o servicios, a la vez
que remunera al capital invertido
en ella. Es absolutamente
necesario que esos conocimientos
se enriquezcan con la experiencia
de los años, la formación
constante, y sobre todo, la
profesionalidad adquirida
por la vivencia diaria de
la empresa sea propia o ajena..
El conocimiento a fondo de
la estructura organizativa
de la empresa - Consejo de
Administración. Dirección
General, Gerencia y los departamentos
necesarios, bien estructurados-
forman la base de la cultura
empresarial si a ellos se
añade la dirección
estratégica, el marketing,
la comercialización
, los recursos humanos y tantas
cuantas herramientas sean
eficaces para ayudar en la
gestión, base y origen
del beneficio, objetivo final
por el que se justifica cualquier
empresa.
Evidentemente esta cultura
es esencial para la buena
marcha de la misma y se encuentra
preferentemente en las personas
que han hecho de ella su profesión,
sean o no miembros de la familia,
Vuelvo a insistir: es en los
profesionales donde deben
cimentarse cada uno de los
puestos de responsabilidad
de esa nave sometida a tantas
y tan inciertas tempestades
que sólo un experto
capitán puede llevar
a buen puerto.
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Contra lo que se pueda pensar
ambas culturas son totalmente
distintas como lo son sus
orígenes y las atalayas
desde donde se contempla el
incierto panorama del futuro
de una empresa.
En una son los lazos familiares
los sentimientos y los intereses
de cada clan, incluso de cada
individuo, los que prevalecen.
En la otra son la empresa
y sus necesidades de crecimientoy
de adaptación a los
tiempos, y al final el éxito,
los que forman la base de
su filosofía.
Quiérase o no, la
convivencia de ambas sería
deseablemente necesaria, pero
en la realidad su enfrentamiento
es habitual y su coordinación,
salvo en contados casos, imposibe.
Se habla idiomas diferentes
, se utilizan gafas distintas,
y son otros los paisajes.
Para mí esa es la razón
de las estadísticas
demoledoras. La razón
de que, pese a ser las ECONOMÍA
FAMILIAR base de todas las
economías del mundo,
no aguanten tres generaciones.
El origen de los problemas
de la Empresa.Familiar. está
en que ambas culturas pueden
llevar larvado el virus del
autoengaño, lo que
eufemísticamente hemos
venido en llamar "trampa".
En el momento de la sustitución
de quien comenzó la
aventura nos encontramos con
un Consejo de Administración
compuesto por los representantes
de las partes proporcionales
de los socios. Históricamente
todos ellos han seguido la
marcha de la empresa sin dificultades
porque el Líder era
indiscutible y sus decisiones
se traducían en resultados
aceptables.
Los tratadistas coinciden
e insisten en que el líder
debe planificar con tiempo
la sucesión y pocos
expresan nítidamente
que en el momento de la renuncia,
y a pesar de toda planificación,
las proporciones de los votos
y los variados intereses ocultos,
no diferencian a los que conocen
a fondo y levantaron la empresa
de los que vivieron tranquilamente
a su sombra. Y esa es la trampa
en que cae el líder
cuando ya se encuentra prisionero
de los votos…
El perfil de quienes no han
vivido la empresa y son tan
propietarios como el que la
levantó suele ser el
siguiente:
- Conservadores en la estructura
organizativa
- Temerosos por el crecimiento
imparable de la empresa.
- Pánico ante nuevos
riesgos.
- Desconfianza de los profesionales.
- Mayor estima de la cultura
de la "presencia"
que de la cultura de la
"eficiencia".
Es mejor el que más
horas dedica "en"
la empresa...
- Primacía de los
valores familiares sobre
los empresariales. La sangre
manda.
Considerando este perfil,
cuando llegado el momento
el dimisionario ponga sobre
la mesa, con criterios estrictamente
empresariales, cuales son
sus preferencias para su sucesión
,y ponga de relieve la oportunidad
que se presenta para profesionalizar
y hacer cambios profundos
en la estructura organizativa
de la empresa para adaptarlos
a la nueva etapa, habrá
prendido la mecha de la discordia.
El enfrentamiento de las dos
culturas se manifestará
más patente que nunca.
Suele suceder , a mayor abundamiento,
que existan familiares desempeñando
funciones de relevancia en
la empresa y , hasta este
momento sometidos al "jefe",que
consideren llegada su hora
y se preconicen como candidatos
a la sucesión . Si
la mayoría del Consejo
son propietarios familiares
y no empresarios es seguro
que la opción por el
candidato familiar ganará
la partida. De muy poco valdrá
el diagnóstico del
líder . De nada servirán
los motivos que le llevaron
a buscar un candidato fuera
del clan familiar. Ni siquiera
servirá la reflexion
de la ventaja que supone poder
cambiar de líder en
cualquier momento sin que
ello origine un trauma en
la familia. Los arcaicos argumentos
de " los méritos
contraidos, de la fidelidad
y por tanto de la fiabilidad
, del mas vale malo conocido..."
, serán exhibidos como
cualidades de sangre intocables
e incuestionables. Los criterios
que atañen a la empresa
en sí quedarán
relegados y al fundador o
al lider no le quedará
más remedio, si permanece
fiel a los principios que
configuran su sólida
cultura empresarial, que retirarse
por la puerta trasera. Perdió
la última batalla y
con ella la guerra . Como
minoría absoluta que
es, deberá dejar paso
a los vencedores.
Con el ánimo de terminar
estas reflexiones conviene
analizar una figura que, con
relativa frecuencia, hace
su aparición a lo largo
del proceso de la sucesión,
y que a su vez, es la más
perversa de las trampas en
que cae frecuentemente la
empresa familiar:
El manipulador.
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